إئتلاف وزارات مملكة اطلانتس الجديدة
(ارض الحكمة )
—البرنامج التنموي—
“القيادة الإدارية والإدارةالإستراتيجية وإدارة الأزمات” الجزء 1
———————
نقدم هذا البحث وهو من الموضوعات الهامة في حياتنا ، ولذا سوف اكتب عنه في هذه السطور متمنيا من الله أن ينال إعجابكم ورضاكم ، وأبدأ ممسكا بالقلم مستعينا بالله لأكتب على صفحة فضية كلمات ذهبية تشع بنور المعرفة بأحرف لغتنا العربية لغة القرآن الكريم وعبر صفحات هذا الصرح العلمي والثقافي والإنساني الدولي ٠
*ونبدأ بتعريف القيادة الإدارية:– وتعرف بأنها النشاط الذي يمارسه القائد الإداري في مجال اتخاذ وإصدار القرار وكذلك إصدار الأوامر والإشراف الإداري على الآخرين.
ويكون ذلك إما باستخدام السلطة الرسمية أو عن طريق التأثير والإستمالة بقصد تحقيق هدف معين يتم البناء عليه٠
والقيادة الإدارية تجمع في هذا المفهوم بين استخدام وبين التأثير السلطة الرسمية للتأثير على العاملين وإستمالتهم للتعاون لتحقيق الأهداف والغايات المعدة لنجاح وديمومة العمل ٠
*المفهوم الحديث للقيادة:–
القيادة هي عملية إلهام الأفراد ليقدموا أفضل ما لديهم لتحقيق النتائج المرجوة.
وتتعلق بتوجيه الأفراد للتحرك في الاتجاه السليم، والحصول على التزامهم، وتحفيزهم لتحقيق الاهداف في أي دائرة أو مؤسسة او أية منشأة أو منظمة٠
هناك دورين أساسين للقادة يجب عليهم الاهتمام بهما وهما:—
٠١ إنجـــاز المهمـــة ٠
٠٢تحقيق التواصل مع معاونيــه.
ويوجد في الحياة العديد من القيادات وليس ثمة قيادة واحدة.
فالقيادة موزعة بين الأفراد وهي ليست حكرا على الفرد الذي يتربع على القمة في المنظمة أوالشركة، ولكنها كامنة في أي فرد وعلى أي مستوى.
أن المهمة الأساسية للقادة هي شحن الأحاسيس الطيبة في نفوس أولئك الذين يقودونهم، وذلك عندما يخلق القائد شكلا من أشكال الرنين – والذي هوعبارة عن مخزون من الإيجابية تؤدي إلى تحرير كل ما هوخير في الناس. وبالتالي فإن جذور وظيفة القيادة هي في أساسها عاطفية.
*صفات القائد:—
٠١ أن يكون محنك وخبير.
٠٢ أن يتعرف على مواطن الضعف ويعمل للقضاء عليها .
٠٣ أن يكتشف نقاط القوة ويعمل على تنميتها .
٠٤ أن يتحلي بالإنسانية والأخلاق الطيبة .
٠٥ لا يميز بين افراد فريقه أوالمجتمع الذي يتولي قيادته.
٠٦ أن يكون قدوة .
٠٧ أن يكون مستمعا جيدا .
٠٨ ان يحسن اختيار معاونيه ممن يعملوا لصالح مجتمعهم والصالح العام٠
* أنواع القــادة:—
٠١ القائد السلبـــــي:–
• كل فرد هنا يعمل ما يراه مناسبا.
• لا يوجد نظام ولا مسؤوليات ولا أهداف.
• النظام غير موجود والمسؤوليات غير محددة، والهدف غير واضح، وبذلك تعم الفوضى والإهمال ويشيع الفساد المالي والإداري ٠
٠٢القائد الدكتاتور:–
• يفرض خطته على العاملين معه ويلزمهم بالتنفيذ، يتصرف بمفرده ، ولا يخضع لأحد ويفرض على الجميع أن يخضعوا له٠
• يكون صالحا في تصرفات ، وخاطئا في تصرفات أخرى لكنه في سلطته الدكتاتورية قد يخطو خطوات واسعة نحو الإصلاح إن أراد ذلك لكنه فيما يقوم به يكون وحده ، ولا يستطيع أن يحصل على تجاوب صادق من العاملين معه.
• يحيط نفسه بمجموعة من المؤيدين “أو المنافقين ” ويحاول المخلصون له انتقاده وتوجيهه ، ولكن كبرياءه لا يعاونه على ذلك٠
• يصعب عليه أن يكتشف من هو المخلص ومن هو المنافق له٠
• يقلل القائد الدكتاتور من قيمة العاملين معه ، ومن تجاوبهم الايجابي معه فيما يحدث٠
• يكبت الدكتاتور العاملين معه فيحرمهم حرية التحدث عن الأخطاء أولفت النظر إليه ، فتكون النتيجة أن الفساد يستشري في كافة أنحاء العمل ، وبذلك يتعطل العمل الفعال والايجابي والامثلة كثيرة على ذلك٠
٠٣ القائد البيروقراطي:–
• لا يمثل من يقودهم فهو يسعى دائما بأن يحفظ مكانه ومكانته عن طريق جهاز مكتبي يباعد ما بينه وبين العاملين معه٠
• اللوائح المكتبية بالنسبة له أهم من العمل ذاته ، فهو يهتم أكثر بالإجراءات والروتين أكثر من اهتمامه بالعمل .
• يهرب من المسؤولية ويقوم بتوزيعها على عدد من الأفراد ، فلا تبدو أمامه ملامح الأخطاء وبذلك يتصرف كل واحد كما رؤيته٠
• أهم دور للبيروقراطي هو متابعة الإجراءات أولا وسرعان ما تتحول الإجراءات البيروقراطية الى وسيلة لتغطية الأخطاء٠
٠٤.القائد الديمقراطي:—
• يتفاعل مع العاملين معه ويصبح واحد منهم.
• يصعب أن تميز بين القائد والعاملين معه.
• تنبع القرارات من الجماعة نفسها ، فكل فرد يدرك مكانته ومسؤوليته.
——————–
د٠حسن صالح الرجا الغنانيم
–يتبع ——الجزء 2
“القيادة الإدارية والإدارة الإستراتيجية وإدارة الأزمات ” –الجزء 2
——————
* وننتقل إلى الموضوع الرئيسي في هذا البحث القيم والمهم وهو القيادة الإدارية الإستراتيجية:–
وتعني القيادة الإدارية الإستراتيجية الطريقة التي يقوم بها قادة المؤسسة بتحقيق الأهداف وتطبيق الخطط الإستراتيجية. إن التحدي الذي يواجه القادة يكمن في قيادة عملية التغيير الجذري داخل المنظمة، وفي إجراء انقلاب مدروس ومخطط عندما تدعو الحاجة إلى ذلك في التنظيم، والواجبات، والمستويات الإدارية، وأنظمة العمل، والثقافة التنظيمية.
————-
*مفهوم الإدارة الإستراتيجية :—-
من أهم تعاريف الإدارة الإستراتيجية نجد:—
أنها منهجية فكرية متطورة توجه عمليات الإدارة وفعاليتها بأسلوب منظم سعيا لتحقيق الأهداف والغايات التي قامت المنظمة من أجلها٠
وهي إتخاذ القرارات المتعلقة ببقاء المنظمة وتفوقها في السوق أو سقوطها أو إختفاءها من السوق، ومن ثم فهي تحرص على إستخدام الموارد التنظيمية المتاحة أفضل إستخدام ممكن بما يتواءم مع متغيرات البيئة الداخلية والخارجية”٠
وبالتالي فالإدارة الإستراتيجية هي التفكير في كيفية إستعمال الموارد المتاحة للمنظمة من أجل تحقيق الغايات والأهداف المراد تحقيقها.
*ومن المهم جدا عند تطبيق الإستراتيجية أن تكون القيادة الإدارية على معرفة بالخطة الإستراتيجية المطلوب تنفيذها، والإمكانيات والموارد المتاحة، والتحديات الخارجية من تهديدات ومتغيرات تنافسية في بيئة الأعمال.
يتكون أسلوب القيادة الإدارية من ثلاثة محاور مترابطة هي: طريقة تحفيز الأفراد ومجموعات العمل، وأسلوب اتخاذ القرارات الإدارية، ومجالات التركيز في بيئة العمل:—
طريقة تحفيز الأفراد ومجموعات العمل: هذا المحور يمكن أن يأخذ شكل الثواب والعقاب. توجد قيادات تستند إلى أسلوب التحفيز الإيجابي من خلال التركيز على التميز والكفاءة والجدية في العمل، وتنمية مشاعر الانتماء والولاء للمنظمة، وتطبيق أسس عادلة للمكافأة المادية والتقدير المعنوي. في حين تعتمد قيادات أخرى على أسلوب التحفيز السلبي، مثل الإنذارات بالعقاب، وفرض أنظمة صارمة في التصحيح الإداري، وتحديد أنماط العمل، والاهتمام بنتائج العمل كأولوية، وتطبيق الأنظمة المباشرة في الرقابة.
وننتقل إلى إسلوب اتخاذ القرارات الإدارية:– حيث يتناول هذا المحور درجة تفويض صلاحيات اتخاذ القرارات، ودرجة المشاركة للأفراد العاملين في عملية صنع القرار. توجد عدة أنماط في طريقة اتخاذ القرار، فالقرارات قد تكون من صنع فرد واحد وهو القائد الإداري، أو قد تتخذ القرارات عن طريق المشاركة وفرق العمل وفق خطة العمل الجماعي.
————
*عناصر البناء الإستراتيجي :—
يتطلب تطبيق منهجية الإدارة الإستراتيجية وجود بناء إستراتيجي متكامل يضم العناصر الرئيسية التالية :2
* آلية واضحة لتحديد الأهداف والنتائج المرغوبة ومتابعة تحقيقها وتعديلها وتطويرها في ضوء المتغيرات الداخلية والخارجية.
* آلية مرنة لإعداد وتفعيل مجموعة السياسات التي ترشد وتوجه العمل في مختلف المجالات، وتوفر قواعد للإحتكام و إتخاذ القرارات، وتضمن حالة من التناسق والتناعم بين متخذي القرارات في جميع قطاعات المنظمة.
* هيكل تنظيمي يتميز بالبساطة والفعالية والتوافق مع مقتضى الحال في المنظمة، يوضح الأدوار والمهام الأساسية ويرسم العلاقات التنظيمية في ضوء تدفقات العمليات وتداخلاتها.
* نظم وإجراءات تنفيذية لتوجيه الأداء في مختلف العمليات تتسم بالمرونة والفعالية، وتستهدف تحقيق النتائج.
* أفراد تم إختيارهم بعناية، يتمتعون بالصفات والقدرات المناسبة لأنواع العمل، وعلى إستعداد لقبول التغيير أي من أهم صفاتهم المرونة.هم صفاتهم المرونة وصلاحيات محددة جيدا، وموزعة بين الأفراد بما يتناسب ومسؤولياتهم مع وضوح معايير المحاسبة والمساءلة وتقييم الأداء والثواب والعقاب.
* نظم وإجراءات ومعايير لإتخاذ القرارات تتناسب مع أهميات المشاكل وتتطور مع تغير الأوضاع.
* نظم لإستثمار وتنمية طاقات الموارد البشرية وتوجيه العلاقات الوظيفية تتناسب مع نوعية المورد البشري ومستواه الفكري ومدى الندرة فيه، كما تتوافق مع الظروف العامة الخارجية وتتسم بالمرونة.
* نظم المعلومات وقنوات للإتصال الفعال تحقق التواصل بين أجزاء المنظمة وفيما بينها وبين العالم الخارجي وتحقق المعرفة الآتية لمجريات الأداء والظروف المحيطة.
* تجهيزات ومعدات وموارد مادية تم إختيارها وتوظيفها بعناية لتحقيق أقصى عائد ممكن منها في ظل الظروف السائدة والمتوقعة.
* تقنيات مناسبة appropriate technologies في مجالات النشاط المختلفة.
فكل ذلك في إطار من الفهم والإحاطة بظروف ومعطيات المناخ المحيط، ومن ثم التفاعل والإلتحام والتعامل مع عناصره ، والرؤية المستقبلية الواضحة والتصور الشامل لوضع المنظمة في حركة التطور المستقبلي.
—————-
د٠حسن صالح الرجا الغنانيم
– يتبع جزء 3
” القيادة الإدارية والإدارة الإستراتيجية وإدارة الأزمات”
جزء 3
———————
*الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية–
قبل تعريف الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية، نستطيع تعريف تسيير الموارد البشرية وذلك حسب علي عبد الوهاب “هي الوظيفة التي تتمثل في إختيار العاملين ذوي الكفاءات المناسبة وتسيير جهودهم وتوجيه طاقاتهم وتنمية مهاراتهم وتحفيز هؤلاء العاملين وتقييم أعمالهم والبحث في مشاكلهم وتقوية علاقات تعاون بينهم وبين زملاءهم ورؤسائهم وبذلك تساهم في تحقيق الهدف الكلي للمنظمة من حيث زيادة الإنتاجية وبلوغ النمو المطلوب للأعمال والأفراد٠
————
*أما إدارة الموارد البشرية الإسترتيجية فهي ” تعمل على تحقيق غاية المنظمة وأهدافها ورؤيتها، وذلك من خلال ترجمة الإستراتيجية العامة للمنظمة إلى إستراتيجية تفصيلية ومتخصصة في قضايا الموارد البشرية وتتضمن مايلي :—
* الغاية التي تبتغي إدارة الموارد البشرية تحقيقها بالتعامل مع العنصر البشري في المنظمة.
* الرؤية التي تحددها الإدارة لما يجب أن تكون عليه ممارستها في مجال الموارد اللبشرية.
* الأهداف الإستراتيجية المحددة المطلوب في مجالات تكوين وتشغيل وتنمية ورعاية الموارد البشرية.
* السياسات التي تحتكم إليها إدارة الموارد البشرية في إتخاذ القرارات والمفاضلة بين البدائل لتحقيق أهداف الإستراتيجية .
* الخطط الإستراتيجية لتدبير الموارد اللازمة وسد الفجوات في المتاح منها للوصول بالأداء في مجالات الموارد البشرية إلى المستويات المحققة للأهداف والغايات.
* معايير المتابعة والتقييم التي تعتمدها الإدارة للتحقق من تنفيذ الإستراتيجية والوصول إلى الإنجازات المحددة.
“ونتيجة لذلك قامت المنظمات والمؤسسات وخاصة في الآونة الأخيرة إلى إعداد إستراتيجية عامة للموارد البشرية تتضمن الغايات ومختلف السياسات والتوجهات الرئيسية التي تعتمدها الإدارة في مجالات الموارد البشرية كونها أنها تعبر عن الإختيارات والبدائل الجوهرية التي تتناسب مع الإستراتيجية العامة للمنظمة وغيرها ، ولهذا فالإستراتيجية العامة للموارد البشرية تنبع منها إستراتيجيات فرعية ذات الأهمية الكبيرة، والتي نستطيع التعرض إليها كمايلي:—
٠١ إستراتيجية إستقطاب وتكوين الموارد البشرية : والتي تهدف إلى إستقطاب العناصر ذات كفاءة وخبرة جيدة بغرض توظيفهم وإستخدامهم في تطوير وتحسين الوضعية الإقتصادية لها ويرتبط هذا الهدف بتخطيط القوى العاملة وتقدير الإحتياجات منها.
٠٢ إستراتيجية إدارة أداء الموارد البشرية :–
تهدف هذه الإستراتيجية إلى صياغة إستراتيجية من أجل التسيير الفعال للأفراد داخل المنظمة بهدف تحقيق الأهداف المسطرة كون أن هذا الأخير يؤثر على نتائجها وموقفها التناسبي.
٠٣ إستراتيجية تدريب وتنمية الموارد البشرية :–
وذلك بغرض رفع كفاءة ومعارف ومهارات العاملين وتوجيه إتجاهاتهم نحو أنشطة معينة
٠٤ إستراتيجية قياس وتقييم أداء الموارد البشرية : —
وذلك. من أجل معرفة مدى إتفاق الأداء الفعلي مع الأداء المستهدف من حيث الحجم، الكميةن السرعة، الوقت ، الجودة ، التكلفة ، الإستمرارية والتدفق ، وكذلك تقييم على مدى تناسق، عناصر الأداء والقائمين عليه مع المواصفات التي يتضمنها تصميم العمل.
٠٥ إستراتيجية تعويض ومكافأة الموارد البشرية : وهذه الإستراتيجية تعتمد على نظام الحوافز، المتمثل في الترقية والسياسات الأجرية المغرية.
وفي أغلب الفترات من أجل إعداد إستراتيجية الموارد البشرية الموافقة للإستراتيجية العامة للمنظمة، يكون الإعتماد على نظام المعلومات لتسيير الموارد البشرية الخاص بالأفراد داخل المؤسسة والذي يتكون من معطيات وبيانات متجددة وآنية والتي تساعد في إنجاز وظائف الموارد البشرية من جهة، ومساعدة متخذي القرارات في التنفيذ والمتابعة.
————–
د٠حسن صالح الرجا الغنانيم
–يتبع الجزء 4
“القيادة الإدارية والإدارة الإستراتيجية وإدارة الأزمات ”
جزء 4
————–
* أهم العناصر والإجراءات المبنية عليها إستراتيجية الموارد البشرية والمتمثلة في :—-
٠١ تحليل المناخ الخارجي:—
ويقصد به بتحليل المناخ والتعرف الدقيق والمتابعة النشيطية لعناصر المناخ ومكوناته وما يطرأ عليها من تغيرات، وهو يضم كل مايحيط بالمنظمة من مؤسسات وتجمعات تتصل بعملها بشكل مباشر أو غير مباشر، فهي تسبب عدة تأثيرات قد تؤثر على المنظمة كونها تسبب الغرص أو التهديدات لإدارة الموارد البشرية الإستراتيجية “حيث تتمثل هذه الفرص والتهديدات في بعض الأمور ومنها : عرض العمالة والمتطلبات القانونية المتزايدة والتي تحكم سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية والتغير التكنولوجي السريع، أيضا يجب الإلمام بإستراتيجيات المنافسين المتعلقة بالموارد البشرية٠
فكل هذه التغيرات المذكورة سابقا تؤثر على الإتجاهات المستقبلية للعمل مثل القدرة على جذب والحفاظ على أفضل المهارات البشرية المتاحة.
٠٢تحليل المناخ الداخلي:—
ونقصد بالمناخ الداخلي بمجموعة العناصر البشرية، المادية والمعنوية التي تتفاعل فيما بينها من أجل تحقيق الأهداف التي قامت من أجلها المنظمة والتي تقد تقوي أو تضعف وتحد من إختيار تصرفات معينة من مجموعة التصرفات المستقبلية المحتملة للمنظمة وهذه العوامل تتمثل في :—
* الأفراد كونهم أهم مورد في المنظمة.
* مختلف الوظائف الموجودة في المنظمة.
* المعدات والتجهيزات والأموال .
* الأساليب المتبعة في أداء الأعمال داخل وخارج المنظمة.
* المعلومات والتقنيات المتوفرة في المؤسسة.
* العلاقات الإنسانية والتنظيمية القائمة عليها المنظمة.
” ويجمع المناخ الداخلي بصفة عامة ما تتمتع به المنظمة من قدرات وإمكانيات توظفها في تحقيق أهدافها ، كما يضم القيود والمحددات التي توضح القدرة الحقيقية أو الفعلية التي يمكن للمنظمة الإعتماد عليها فعلا٠
إن تحليل عناصر المناخ الداخلي يمثل من أهم العناصر الذي تهتم به إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية ٠
* أهداف وغايات المنظمة ومدى النجاح في تحقيقها.
* إستراتيجيات المنظمة العامة والإستراتيجيات القطاعية والوظيفية لمختلف تقسيمات المنظمة (الإنتاج ، التسويق ، التمويل، التطوير التقني، تطوير المنتجات…).
* البناء التنظيمي وأسس توزيع المهام فهذا الأخير يعد من أساسيات فعالية إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية في بلورة وتفعيل إستراتيجيات الموارد البشرية.
* تحليل الهيكل الفعلي للموارد البشرية من حيث الأعداد والمؤهلات والخبرات ومستويات المهارة والكفاءة.
* تحليل التقنيات ونظم وتدفقات المعلومات.
وتتبلور نتائج تحليل المناخ الداخلي في التعرف على نقاط القوة ومصادر التمييز في المنظمة ونقاط الضعف ومصادر التخلف التي تعاني منها، وبالتالي “تحديد ماهية العوامل التي قد تقوى أو تضعف وتحد من إختيار تصرفات معينة من مجموعة التصرفات المستقبلية المحتملة للمنظمة٠
وفي أغلب الأحوال تكون نتائج تحليل المناخ الداخلي مصدرا مهما للمعلومات في بناء إستراتيجيات الموارد البشرية وغيرها من الإستراتيجيات الوظيفية بالمنظمة.
٠٣ تحديد التوجهات الإستراتيجية للموارد البشرية : —
إن الخطوة الثالثة في بناء إستراتيجية الموارد البشرية هي تحديد التوجهات التي تسعى إليها المنظمة والإدارة العليا بها في مجالات الموارد البشرية والتي تتضمن القضايا الرئيسية في شؤون الموارد البشرية كالإستقطاب والإختيار والمفاضلة بين المصادر الداخلية أو المصادر الخارجية للحصول على العناصر المطلوبة….إلخ.
فتحديد مثل هذه التحديات يساعد في بناء الإستراتيجية والخطط والبرامج التفصيلية في هذا المجال الحيوي، ويساعد في تحديد الأنشطة الرئيسية والمجالات الأساسية لمساهمات الموارد البشرية ، ومن ثم تحديد نوعيات وأعداد الأفراد ومواصفاتهم الدقيقة المتناسبة مع متطلبات تلك الأنشطة، كما تتحدد بناء على إستقراء التوجهات الإستراتيجية قضايا تتعلق بالإستثمار في تطوير نظم الموارد البشرية، ومدى الإقبال على بناء الطاقات التدريبية الذاتية للمنظمة، وحدود التمويل المتاح لتنفيذ برامج التطوير التقني لأداء وحدات إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية وغير ذلك من التفصيلات المتصلة بجوانب عمل تلك الإدارة.
٠٤ تحديد الأهداف الإستراتيجية في مجال الموارد البشرية : أي تحديد ماهية أهداف المنظمة ، وماهي مجموعة النتائج التي تريد الوصول إليها من خلال الإستراتيجية التي سوف تطبقها وخطط الموارد البشرية، فالطبع يتطلب الأمر معرفة الأهداف الخاصة بالمبيعات والربح والعائد على الإستثمار أي نتائج كمية يمكن قياسها حتى تكون مرشدا للعمل، وربط هذه الأهداف بعنصر الزمن للتحقق من مدى إنجازها، كما لأنسى أنه يجب أن تكون هناك أهداف لكل من مجالات إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية “بمعنى أن تحدد النتائج المستهدفة من كل نشاط تباشره إدارة الموراد البشرية الإستراتيجية كي تكون تلك الأهداف هي المعبر التي تتم في ضوءها متابعة التنفيذ وتقييم الإنجازات على المستوى التفصيلي٠
—————-
د٠حسن صالح الرجا الغنانيم
يتبع جزء 5
“القيادة ا لإدارية والإدارة الإستراتيجية ”
جزء 5
—————
*صياغة وتكوين الإستراتيجيات:– أخيرا يتطلب الأمر الإجابة على العديد من الأسئلة: ماهي إجراءات العمل التي يجب أن تتبعها المنظمة من أجل تحقيق أهدافها؟ وماهي الأهداف التشغيلية التي ستحقق خلال هذه العملية؟ وماهي التغيرات المطلوبة في الهيكل التنظيمي، العمليات الإدارية والأفراد المطلوبين؟ وبالتالي فالإجابة تكون على شكل خطة عامة Master plan للمنظمة التي تحدد السبل والمداخل لتحقيق أهداف المنظمة، والإختيارات التي يمكن أن توصل إلى الأهداف المسطرة، وبالتالي تحدد إستراتيجية الموارد البشرية من أجل إستخدام مالديها من إمكانيات وبأي أسلوب، وفي أي توقيت حتى يتحقق عنها أعلى عائد ممكن وفي هذا المجال أي (مجال الموارد البشرية) يكون التركيز منصبا على تخطيط الموارد البشرية، وكيفية الحصول عليها ، وتحديد المهام والواجبات الموكلة إليهم، وتنميتها وإستخدامها الإستخدام الأمثل ، وإنهاء خدماتها، ويمثل هذا بغرض تشكيل المنظمة بطريقة سليمة، ويمثل هذا نقطة إلتقاء إستراتيجية الموارد البشرية مع الإستراتيجية العامة للمنظمة.
* تنفيذ الإستراتيجية :-
يتم تنفيذ الإستراتيجية من خلال ترجمتها في شكل خطط وبرامج وموازنات تعبر كل منها عن الأنشطة التي يجب تنفيذها، والموارد المخصصة لكل منها والتوقيت المحدد للأداء ومعايير الأداء المقبول، كذلك فإن التنفيذ السليم للإستراتيجيات يعتمد على سلامة وكفاءة التنظيم الذي يعهد إليه بذلك، كما يحتاج الأمر إلى مراجعة وإعادة التنظيم لضمان الكفاءة وسهولة التدفق للأنشطة والعمليات تحقيقا للإستراتيجية، أما بالنسبة لإستراتيجية الموارد البشرية يكون التنفيذ مرتبطا بدرجة المركزية أو اللامركزية في وظائف إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية ذاتها، فحيث تكون المركزية هي النمط السائد تتولى الإدارة المركزية للموارد البشرية تنفيذ الإستراتيجية الموضوعة والإشراف على إلتزام القطاعات المختلفة في المنطقة بمراعاة ماتفرضه الإستراتيجية ، أما في المنظمات التي تتبع النمط اللامركزي في إدارة الموراد البشرية الإستراتيجية تكون كل وحدة من وحدات المنظمة مسؤولة عن تنفيذ ما يخصها في إستراتيجية الموارد البشرية٠
*متابعة تنفيذ وتقييم نتائج الإستراتيجية :– إن الأساس في عملية المتابعة والتقييم هو إنتاج تدفق مستمر ومنتظم من المعلومات السليمة في توقيت مناسب يكشف عمايلي من عملية تنفيذ الإستراتيجية:—
١- الأداء الفعلي في مجالات الإستراتيجية المختلفة معبرا عنه بوحدات القياس المناسبة والمتفق عليها.
٢- مقارنة الأداء الفعلي بالمستويات المخططة (المستهدفة) للأداء وبيان الإنحرافات بين الإنجاز والمخطط والبحث في أسبابه ومصادرها.
٣- وضع الحلول البديلة للوصول إلى مستوى التنفيذ المستهدف.
—————
يتبع جزء 6
“القيادة الإدارية والإدارة الإستراتيجية وإدارة الأزمات ”
جزء 6
——————–
*أهم إستراتيجيات الموارد البشرية البديلة :–
يجب على إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية المعاصرة مراعاة ألا يحدث تضارب بين الإستراتيجية العامة للمنظمة وإستراتيجية الموارد البشرية، حيث أن كلاهما تسعيان إلى تحقيق الأهداف المسطرة.
كما لا ننسى أن الإستراتيجية العامة تسعى إلى إتخاذ القرارات والمسارات التي تكفل التعامل مع المتغيرات والتحولات وإتجاهية النمو والتطور من أجل بلوغ الغايات، ولهذا وجود تكامل بين الإستراتيجيتين يعتبر المنطق الأساسي الذي تعتمد عليه إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية المعاصرة، ولهذا نستطيع ترصد على الأقل إستراتيجيات بديلة للموارد البشرية عند وجود إختلاف بين الإستراتيجيتين من أجل تحقيق التوازن٠
ومن أهم إستراتيجيات الموارد البشرية مايلي :–
٠١الإستراتيجية الهجومية : —
هذا النوع من الإستراتيجية يساهم في مواجهة المعوقات والقيود من أجل مقاومتها والتخلص منها حيث أن الإدارة المعاصرة للمواد البشرية الإستراتيجية تقوم بصياغتها عند تواجد المنظمة في رحلة إنطلاق “إستراتيجية إنطلاق” في بداية نشاطها، فتعتمد على سياسات الإستقطاب من أجل إختيار وتعيين أفراد ذوي مهارات وكفاءات عالية مع التركيزعلى الفعالية الجمالية وإجراءات توظيف خالية من القيود والتعقيد البيروقراطي كما أن بعض المنظمات تعتمد على هذا النوع من الإستراتيجيات عند تواجدها في مرحلة النمو ” إستراتيجية النمو من أجل تدعيم وتحسين مركزها وموقعها التنافسي فهي بحاجة إلى أفراد ذوي روح الإبتكار والإبداع مع وضع حزمة برامج للحوافز والمكافأة.
٠٣الإستراتيجية الدفاعية: —
والتي تساعد في المحافظة على مكتسبات الإدارة، أي الفرص التي تستثمرها فعلا وتصد كنها هجوم عوامل التغيير، مثال ذلك أن تعمد إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية إلى تطبيق نظم جديدة وسخية للحوافز لإغراء العاملين المتميزين بالبقاء وحثهم على مقاومة مغريات الإنتقال إلى المنظمات المنافسة ٠
إن هذا النوع من الإستراتيجيات يطبق في مرحلة النمو ” للمؤسسة حيث أنها تحاول الحفاظ على الإطارات الكفاءة في منشأتها من أجل تعزيز موقعها التنافسي٠
٣- الإستراتيجية الإنهزامية :–
نستطيع القول أنها ستسلم للقيود بتأثير نقاط الضعف الذاتية والمتغيرات المحيطة الذي تأثر سلبا على نشاط المنظمة مما يؤدي بها إلى الإنحطاط والتوقف عن العمل لفترات قد تطور مما يؤدي إلى تسريح العمال.
٣– الإستراتيجية الوسطية :–
وهي عبارة عن الحل الوسط بالمساومة إلى هذا النوع من الإستراتيجيات في مواقف التفاوض خاصة مع نقابات العمال على شروط وعلاقات العمل ، إذ يطالب كل من الطرفين بمميزات وضمانات ويكون الحل عادة هو في التنازل الجزئي عن بعض الشروط في مقابل الحصول على بعض المنافع.
كما نستطيع القول أن إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية المعاصرة، تتبع الإستراتيجية البديلة للموارد البشرية المناسبة لقوتها النسبية وذلك في مواجهة عناصر التغيير المتوقعة من كل إستراتيجية أم القوة النسبية فهي مقياس لمدى سيطرة الإدارة على الموقف وتحكمها في سلوك المتغيرات المتفاعلة فيه، والمبدأ أنه كلما زادت القوة النسبية إتجهت إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية إلى إختيار إستراتيجية هجومية، وبالعكس كلما قلت القوة النسبية إتجهت إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية إلى إختيار إستراتيجيات دفاعية وحين تتعادل القوة النسبية لأطراف الموقف تميل الإدارة إلى الإستراتيجيات التوفيقة أو الوسطية.
———–
* التركيز في بيئة العمل:–
يتناول المحور الطريقة التي يرى القائد أنها أفضل طريقة لجعل الأفراد ينجزون العمل بصورة مرضية. يوجد اتجاهان رئيسيان بخصوص تركيز واهتمام الإدارة: الأول هو اتجاه التركيز أو الاهتمام بالعاملين، والآخر هو اتجاه التركيز أو الاهتمام بالعمل ذاته. في هذا الصدد ظهرت عدة نظريات لتصنيف أساليب القيادة الإدارية بالاستناد إلى هذين الاتجاهين، والمزج بين الاتجاهين يحقق نتائج أفضل عمومًا٠
تقوم القيادة الاستراتيجية بوظائف متعددة، إذ تتضمن الإدارة عبر الآخرين، مساعدة المؤسسات والمنشآت والمنظمات على التوافق مع التغيير الذى يتزايد اليوم في بيئة العمل المعلومة، كذلك تتضمن القيادة الاستراتيجية القدرة على إحداث تكيف وتكامل المنظمة مع كلا من بيئتها الداخلية والخارجية، والاندماج في معالجة المعلومات المعقدة وبالتالي من خلال هذه القيادة تستطيع الحفاظ على المواهب والاستثمار فيهم لتحقيق أهداف المنظمة.
————
يتبع جزء 7
“القيادة الإدارية والإدارة الإستراتيجية وإدارة الأزمات”
جزء 7
——————–
* يمكن إجمال أهمية القيادة الاستراتيجية بالنسبة للمؤسسات، في النقاط الآتية:—
٠١ تحديد التوجه والرؤية المستقبلية:–
باعتماد منهجية استراتيجية في تشخيص عوامل البيئة الداخلية والخارجية والمتمثلة بتحديد نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات، والمساهمة في بناء رؤية ورسالة الشركة وخلق وعي استراتيجي وعمليات متجددة وحيوية من أجل ضمان الاتساق الاستراتيجي في أعمال الشركة, وذلك لأن القيادة الاستراتيجية تعتمد على التخطيط المستند إلى الرؤية المستقبلية.
٠٢ تشجيع العمل الجماعي:–
فالقيادة الاستراتيجية تعزز الالتزام والمشاركة وتؤكد النموذج الأخلاقي في علاقات العمل, ولا سيما في حالة تمكن القائد الاستراتيجي من خلق قبول مشترك بين العاملين، للرؤية التي يمتلكها ومن ثم سعيهم المشترك لتحقيقها.
٠٣تهيئة الاستجابة السريعة للتغييرات:–
والتغيرات هي الحاصلة في بيئة العمل التنافسية ولا سيما في ظل العولمة والتقلبات المتلاحقة في بيئة العمل, وتعزيز الميزة التنافسية المتواصلة ومواكبة المتغيرات المحيطة وتوظيفها لخدمة المؤسسة.
٠٤ صناعة عملية التعليم التي تتميز بالكفاءة:–
والتي تشمل الأفراد والفرق والمجموعات والشركات ككل, وكذلك تنمية وتدريب ورعاية الأفراد باعتبارهم أهم مردود للشركة, وتدبير وإدارة الموارد البشرية (المالية, المادية, والبشرية), وزيادة وترقية رأس المال البشري والمعرفي والاجتماعي داخل الشركة, تساهم في تنفيذ الخطط واستراتيجيات الشركة الموضوعة وفقا للمعايير المتفق عليها, وبناء ثقافة تنظيمية فعالة تتميز بالمرونة والقدرة على مواجهة التغيير وإدارته لتحقيق أهداف الشركة.
٠٥ توجيه سلوك العاملين نحو تحقيق الأهداف:–
ولا شك أن المهارات القيادية تؤثر على مستوى الأداء العام في التنظيم, لكون القائد هو الذي يحرك الجهود ويوجه الطاقات لتحقيق أفضل المستويات للإنجاز, وتتميز القيادة الإدارية بفعاليتها واستمراريتها في العلاقة بين الرئيس والمرؤوس وبهذه العملية يمكن للمرؤوسين أن يتصرفوا حسب درجة تأثرهم بالنمط القيادي الذي يمارسه الرئيس وهذا بدوره يعتبر تغذية مرتدة يستفيد منها القائد في تحسين قراراته مستقبلا.
٠٦ إعادة تنظيم الوضع الذي تعيشه المنظمة:–
وذلك بشكل يجعل المشكلات التي ستظهر فيها في الوقت الحالي والمستقبل قابلة للحل, والتخلص من الأدوار التقليدية, والرصد والفهم الواعي والمستنير لبيئة الشركة الداخلية والخارجية, المحلية والعالمية من أجل اتخاذ قرارات فطنة ورشيدة, وتطوير أداء الشركة ولا سيما في تحقيق الأسبقيات التنافسية وفي ظل متطلبات البيئة الداخلية والبيئة الخارجية, وذلك لأن البيئة تتسم في الوقت الحالي بالديناميكية العالية.
٠٧مصدر الابتكارات وكسر الجمود التنظيمي:–
وهذا يتوقف إلى حد كبير على القدرات المعرفية والإبداعية للقيادة الاستراتيجية وما تمتلكه من رؤية مستقبلية، في ضوء المحركات الداخلية للابتكارات التنظيمية التي تتضمن نمط القيادة والممارسات الإدارية والثقافة التنظيمية والإبداع الفردي, فكلما زادت القدرات الإبداعية لدى القيادة الاستراتيجية بالشركة، زاد احتمال احتواء التغيير التنظيمي على كل من الجوانب المتعلقة بتصميم الشركة، مثل الأهداف والأداء وتنمية الأفراد والتأثير في اتجاهاتهم٠
ويمكن القول أن القيادة الاستراتيجية تعتبر نظام فعال في تطوير المنظمات بشكل مستمر وتتضمن عدة أنشطة منها: تحديد الاتجاه، وضع الرؤية، وضع الاستراتيجية موضع التنفيذ، تمكين الموهوبين لاستلام وتطوير الاستراتيجية، تحديد النقاط الفعالة.
وعليه فإن أهمية القيادة الاستراتيجية تكمن في أنها حلقة الوصل بين العاملين وبين خطط الشركة وتصوراتها المستقبلية, وتعمل على تدعيم القوى الإيجابية في الشركة وتقليص الجوانب السلبية قدر الإمكان, والسيطرة على مشكلات العمل وحلها, وحسم الخلافات والترجيح بين الآراء. كما أن أهمية القيادة الاستراتيجية بالمؤسسات تكمن في كونها تساهم في بناء استراتيجية منظمة تحقق النجاح والازدهار على المدى الطويل, القدرة على التعامل مع نوعيات مختلفة من الأفراد داخل وخارج الشركة والتنسيق مع جهات لم يكن بينها تفاعل من قبل٠
——–
إن تطوير القيادة الاستراتيجية في منظماتنا العربية له انعكاسات ايجابية على المنظمات وعلى القادة أنفسهم من خلال تنمية معارفهم ومهارتهم واتجاهاتهم الايجابية نحو التخطيط والعمل، ذلك بتبني المنظمات لبرامج وأساليب تهدف إلي تنمية معارف ومهارات واتجاهات القادة، لذلك كانت هناك حاجة ملحة وضرورية لدى المنظمات العربية إلى تبني أساليب تطوير داخلية تساعد علي تطوير القيادة، لما لتلك الأساليب والبرامج من أثار ايجابية في مجالات مختلفة، مثل رفع مستوى أداء المنظمات ورفع الإنتاجية، ومواجهة الأزمات وتنمية الاتجاهات الايجابية بين القيادة والموظفين٠
وهناك عدة مهارات مطلوب توفرها في القيادة الاستراتيجية، أهمها مهارات ذاتية، ومهارات فنية، ومهارات إدارية؛ حيث تواجه المنظمات في القرن الرابع والعشرين والأعوام السابقة عدداً كبيراً من الأزمات التي تدعوها للتفكير في مستقبلها فإما الاستجابة والتكيف وتحقيق التقدم، وإما التراجع.
———
يتبع جزء 8
“القيادة الإدارية والإدارة الإستراتيجية وإدارة الأزمات ”
الجزء 8 والأخير
—————————–
*الاستراتيجية تعبر عن فكر أي مؤسسة أو منشاة أو منظمة وتوجهاتها، وتصوراتها المستقبلية نحو مدى قدرتها على التعامل مع المتغيرات البيئية المتسارعة، لذلك على القيادة الاستراتيجية أن تسعى دائما إلى تطوير الدوائر والمؤسسات والمنشآت العامة والخاصة من خلال بناء القدرات الكفيلة بمواجهة الأزمات والمواقف الطارئة الصعبة معتمدة على مهارات القادة الاستراتيجيين بإعتبارها وسائل فاعلة في تحقيق أهداف المنظمات والشركات والمؤسسات ومنحها القدرة التنافسية اللازمة للتطور والاستمرار لأطول فترة ممكنه، لما تشهده المنظمات والهيئات والمؤسسات المحلية والدولية من تطورات وتغيرات وتحديات وتزايد المشكلات وتعقدها، الأمر الذي يتطلب ضرورة وجود قيادة استراتيجية فاعلة، تستمد قوتها من مرونتها الفائقة في التعامل مع الأحداث، وقدرته الفائقة على القيام بالأداء المتميز القادر على تحقيق مناخ تنظيمي يسهم في ترسيخ وتطوير المنظمة مدعم بفاعلية الأداء، في إطار يدعم توجهات المنظمة المستقبلية٠
————-
*إن القيادة الاستراتيجية هي التي تعتمد على التحليل والتخطيط الاستراتيجي بالاستناد إلى منطق التفكير الاستراتيجي، وتتميز بوضوح الرؤية المستقبلية المبنية على استشراق المستقبل، وتسعى لتحقيق الفاعلية والكفاءة في المنظمة المستندة إلى العلاقة بين الأهداف والفرص المتاحة، وتتبنى الابتكار والإبداع للوصول إلى تحقيق الأهداف والتغلب على الصعوبات والمواقف الطارئة، لوضع المنظمة في الصدارة، وهي أكثر اتساعاً من القيادة التقليدية التي تركز على الخطط التشغيلية في مواجهة الاحداث الآنية فقط، وتميل إلى الالتزام باتباع تعليمات وإجراءات العمل.
*أما دور القائِد الإداري والإستراتيجي الاستثنائي وكيفية إدارته للمشكلات والفرق هو أحد أَهم عوامل نجاح المُؤسسة أو المنظمة أو المنشاة وتميزها وصمودها المستمر، والذي يتم اكتسابه بواسطة خبراء إدارة الأزمات والقيادة الفعالة التي توفر للأشخاص الاستراتيجيات الصحيحة والتخطيط المطلوب لتحقيق النجاح وتجاوز الصعاب.
———-
إن التغير السريع الذي تعرفه المؤسسة في مختلف المجالات على كل المستويين الكلي والجزئي يؤثر على نشاطها من جهة وعلى كيفية تصميم وإنشاء إستراتيجيتها من جهة أخرى، يستدعي ضرورة تغيير النظرة للعنصر البشري كمتغير تابع سابقا إلى متغير إستراتيجي حاليا، فإن أرادت المنظمة إستمرارية نشاطها وبقاءها ، عليها أن تبين للإدارة الموارد البشرية الإستراتيجية التي تساعدها على إيجاد وبث الدافعية لدى الأفراد والتي تكون مكملة للإستراتيجية العامة التي تتبعها.
———
وهكذا لكل بداية نهاية ، وخير العمل ما حسن آخره وخير الكلام ما قل ودل وبعد هذا الجهد المتواضع أتمنى أن أكون موفقا في سردي للعناصر السابقة سردا لا ملل فيه ولا تقصير موضحا الآثار الإيجابية والسلبية لهذا الموضوع الشيق والممتع عن ( القيادة والإدارة الإستراتيجية وإدارة الأزمات ) ، وفقني الله وإياكم لما فيه صالحنا جميعا٠
——————
المراجع :—تم الإستعانة بعدة مراجع دولية ومحلية أهمها:—
1) د. علي السلمي “إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية” دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع، القاهرة 2001.
2) د. علي عبد الوهاب “إدارة الأفراد منهج تحليلي” القاهرة المكتبية عين الشمس، 1984.
3) د. عبد الغفار حنيفي ” السلوك التنظيمي وإدارة الأفراد” كلية التجارة بجامعة الإسكندرية وبيروت العربية، 1995.
4) د. راوية محمد حسين “إدارة الموارد البشرية” المكتب الجامعي الحديث الإسكندرية، 1999.
5) د. علي عبد الله: محاضرات مقياس “تسيير الموارد البشرية” سنة 1998.
6)عدة محاضرات وندوات محلية ودولية ٠
**********
د٠حسن صالح الرجا الغنانيم
